Byggesaker, styrings-struktur og refleksjon om makt

Harald Jørgensen var rektor i tre perioder ved NMH. Han ble rektor første gang i 1983, da høgskolen var en relativt ung institusjon, og gjenvalgt for perioden 1986–1989. Jørgensen ble rektor tredje gang i 2002, da skolen var godt etablert og vesentlig større. Gjennom de tre rektorperiodene – og i tiden før og etter – har Jørgensen fulgt flere av skolens store saker over tid.

Han er også blant dem som fulgte institusjonen helt fra starten. Fra 1972 ble han tilsatt ved Musikkonservatoriet i Oslo, i institusjonens siste leveår. Ved Musikkhøgskolen fikk han deretter den aller første fulle stillingen i pedagogikk.

– Jeg er veldig glad for at jeg fikk være med en liten snipp av Lindeman-tradisjonen. De unge organistene, Einar Solbu og Bjørn Boysen og mange andre, hadde gjort et godt forarbeid med å bygge ut konservatoriets utdanningstilbud, slik at det kunne overtas av staten så raskt som mulig, sier Jørgensen

Ikke minst var det utarbeidet en studieplan i 1970, den «store grå», oppkalt etter mappen dokumentet lå i. Planen beskrev studieretninger og -opplegg. Dette la igjen grunnlaget for «den grønne» planen fra 1975, som var NMHs første studieplan. At det allerede i 1970 var nedtegnet hvilke studieretninger som skulle tilbys, og planer for hva det skulle dreie seg om, var nokså unikt, sammenliknet med det som foregikk ute i Europa, forteller Jørgensen.

For mens planarbeidet så langt, både i europeisk og norsk sammenheng, som regel handlet om hvilket repertoar studentene skulle beherske til eksamen, var ønsket ved Musikkhøgskolen å se utdanningen som del av en større helhet, og peke på formålet bak både studier og fag.

– Man skulle ta utgangspunkt i samfunnets behov for skapende og utøvende musikere og musikklærere, og i den enkelte students anlegg og interesse. Man ville kvalifisere studentene til å gå ut i samfunnet og var opptatt av at studenten skulle både virke i, og påvirke, samfunnet, minnes Jørgensen.

En annen radikal forandring var tankegangen omkring evaluering. Før hadde tallkarakterene gått fra 1 til 20. Nå ble karakterene redusert til fem nivåer, og flere fag ble kun vurdert som «bestått» eller «ikke bestått».

– Med det signaliserte vi et slingringsmonn. Vi drøftet hva det vil si å vurdere, hva som kan vurderes, og hvor spesifikt det er mulig å vurdere dette.

Jørgensen var også med i arbeidet med «den grønne planen». Noen år senere, i 1982, kom nye plandokumenter; «de gule heftene».

– Institusjonen var i endring. Den første planen var nokså sprengt med obligatoriske emner, nå ville man gi studentene litt større mulighet til å lage sin egen profil gjennom valgfag. Det er ikke noe dramatisk i at det kommer nye planer. Snarere tvert imot. Jeg mener vel at en institusjon bør ha en ny studieplan hvert tiende år, for å fange opp behov, og være aktuell, sier han.

En åpenhet for undervisningsgjerningen

Veiene frem mot rektorrollen var flere. Som nytilsatt var Jørgensen engasjert i å bygge opp pedagogikkstudiet ved institusjonen, og var med på utviklingen av hovedfaget i musikkpedagogikk, som hadde oppstart i 1979.

Han var fra starten også opptatt av sammenhengen mellom de utøvende og de teoretiske fagområdene, og nevner gode kontakter i det utøvende miljøet, deriblant pianisten Benny Dahl-Hansen, som ble første valgte prorektor i 1989, og med dette første kvinne i rektoratet ved NMH.

– Jeg hadde kommet som ekstern til et miljø der alle kjente alle. Det var slående hvor åpne man var for det undervisningsmessige. Kollegiet var interessert i kunstnerisk kvalitet, men også av undervisningsgjerningen. Det fantes en veldig omtanke for studentene og deres fremgang. Kollegiet var virkelig pedagoger, ikke teoretisk sett, men i praksis. Det var veldig fint å oppleve!

I 1980 ble Jørgensen bedt om å stille til valg som lærerrepresentant for skolen. Han ledet lærerrådet, deltok i styremøter og var med i arbeidsutvalget som forberedte saker til styret. Dermed var det kanskje ikke så rart at han ble bedt om å stille til rektorvalget to år etterpå, tror Jørgensen. Men hva motiverte ham til å stille?

– Jeg hadde ikke egentlig tenkt på rektorjobben som noe jeg skulle engasjere meg i. Jeg så for eksempel for meg at jeg skulle få tid til noe forskning. Samtidig var de erfaringene jeg da hadde fra høgskolens faglige og administrative sider viktige. I ettertid kan jeg bruke et begrep som institusjonsbygging. Jeg ville være med å utvikle Musikkhøgskolen som høgskole, svarer han.

En mørk sky fra 1973

Da Jørgensen gikk til valg som rektor, hadde han fire motkandidater, og han ble valgt med over halvparten av stemmene i første valgomgang. Det var to saker han ønsket å løse. Det ene var å sikre at skolen fikk et internt styre.

– Fra starten i 1973 hadde høgskolen status som vitenskapelig høgskole på samme nivå som Handelshøyskolen, Veterinærhøgskolen og Landbrukshøgskolen. Disse høgskolene var ikke universiteter, men hadde fremdeles mulighet til å definere det faglige innholdet selv, og styrene deres hadde et flertall fra ansatte og lærere. Da Musikkhøgskolen ble opprettet, fikk den ikke samme selvstendighet. Her var det et styre med flertall av eksterne medlemmer. Og med en rektor med talerett, men ikke stemmerett.

– Styret fungerte godt, så saken var prinsipiell, forteller Jørgensen. – Derfor føltes det riktig da rektor fra 1986 ble oppnevnt til styrets øverste leder.

Den andre saken han ønsket å løse, var mer synlig. Byggesaken hadde ligget som en mørk sky over institusjonen helt fra 1973. Spredte arbeidsplasser og lokaler lite egnet for musisering gav ikke gode arbeidsforhold. På 80-tallet gav mange i personalet uttrykk slitasje og desillusjon.

– Med bare noen dager bak meg i rektorrollen, hadde jeg mitt første av mange møter med Statens bygge- og eiendomsdirektorat (Statsbygg). Musikkhøgskolen hadde over tid ønsket seg nye lokaler. Det kjentes presserende å få bevilgning til nytt hus, eller en eller annen oppmuntring som kunne gi håp om et nytt hus innen overskuelig fremtid, sier han.

Da var det beleilig at institusjonen markerte 10-årsjubileum i 1983. Det ble det arrangert en rekke markeringer Blant annet gikk studenter og ansatte i demonstrasjonstog fra Nordahl Bruns gate, forbi departementene og til Stortinget, hvor romprogrammet til det ønskede nye bygget ble overrakt. Jørgensen møtte politikere og byråkrater – i Stortinget, Statsbygg og departementet. Jubileumsåret måtte medføre midler, trodde de.

– Men ingenting kom over statsbudsjettet i 1983. Aftenpostens kulturredaktør Finn Jor kommenterte da hvilken skandale det var. Den samlede mediedekningen må imidlertid ha virket, for da revidert budsjett kom til våren, lå det en bevilgning på fire millioner til en arkitektkonkurranse. Romprogrammet var godkjent i mai. Da hadde vi brusende champagnefest i bakgården på Nordahl Bruns gate. Lindemans legat, ved Einar Solbu, inviterte, forteller Jørgensen.

Byggesaken var ikke løst med dette. Jørgensen tok fatt på en ny rektoratsperiode samtidig med at det første spadetak gikk i jorda. Ved institusjonen var det enighet om at det var ønskelig med kontinuitet.

– Vi møtte mange utfordringer i prosessen. Særlig vanskelig var det at det midt under byggingen oppsto konflikt mellom Statsbygg og Oslo kommune. Kommunen forlangte at staten stilte med 124 underjordiske parkeringsplasser, fordi det var lagt opp til konsertsal med 400 plasser. Det var ikke budsjettert for noe sånt, og hvor skulle plassene være? Området utenfor kunne vi ikke bruke, det var eid av Universitetet. Departementet skrev til oss og lurte på om vi kunne bruke salen som noe annet enn konsertsal. Det avviste vi ganske krast. Deretter hørte vi ikke noe mer om saken, før vi så godt som var klare til å flytte inn. Mandag 19. januar 1989 skulle vi åpne kontorer og øvingsrom. Uken før fikk jeg imidlertid en telefon fra departementet om at parkeringssaken var dukket opp igjen, uløst. Da sa jeg at jeg ville kontakte Dagsrevyen om hva som holdt på å skje, og at alle ansatte og studenter ville stå foran de låste dørene på mandag morgen.

Statsråd Hallvard Bakke tok umiddelbart kontakt for å finne en konstruktiv løsning, og mens det ble ringt rundt mellom de ulike partene flyttet lærere, studenter og administrasjonen inn. Parkeringskonflikten ble løst noen år senere. På Politiskolen på nabotomten skulle det bygges ut en treetasjes parkeringskjeller, hvor NMH også kunne få tildelt plasser.

– Sånn endte det. Vi var stolte av bygget vi flyttet inn i, konstaterer Jørgensen.

2. hus

Da Jørgensen kom tilbake som rektor i 2002, uten noen motkandidat denne gangen, fikk han en ny, stor byggesak i fanget. På 1990-tallet var det en omfattende prosess med å slå sammen høgskoler og universiteter. Østlandets Musikkonservatorium (ØMK) og Musikkhøgskolen hadde blitt enige om å fusjonere. Men lokalene på Majorstua kunne ikke huse alle, og gamle ØMK måtte fortsatt ha tilhold i helt uegnede lokaler på Carl Berner.

– Stortinget vedtok sammenslåingen under forutsetning av at vi ble samlokalisert, men i 2002 var vi fortsatt skilt og ingen penger til byggestart var på bordet fra departementet, sier han.

Jørgensen beskriver situasjonen som en utfordring for miljøet:

– Vi opplevde at studiestedene på Majorstua og Carl Berner ble A- og B-steder, med stor lekkasje til et allerede trangt Majorstua, det skapte utfordringer begge steder. Nå var det viktig for oss at det kom et tilbygg!

Prosessen med bygg nummer to hadde startet i Bjørn Boysens rektorperiode. Harald Jørgensen hadde da fått i oppdrag å lede arbeidet med romplanene. Da Jørgensen ble valgt til rektor i 2002, byttet de roller. Boysen konsentrerte seg om romplanene, mens Jørgensen var overordnet ansvarlig. Til sammen hadde de mye erfaring med å forholde seg til en stor byggesak, og både blant politikerne og i Statsbygg var mange av aktørene de samme som for Bygg 1.

– Selve byggeprosessen var enklere denne gangen, det oppsto ingen store kriser, forklarer Jørgensen.

Fire år senere, i 2007, kunne NMH flytte inn i nybygget. Hele virksomheten var igjen samlet på Majorstua.

Internasjonal utvikling

Da Jørgensen kom inn som rektor på 2000-tallet, 13 år etter den forrige perioden, opplevde han at institusjonen hadde vesentlig høyere aktivitet enn i forrige periode. Særlig hadde engasjementet internasjonalt skutt fart.

– Fra 70-tallet hadde vi hatt god kontakt med både nordiske og europeiske institusjoner. Einar Solbu og andre hadde jobbet hardt for å modernisere den gamle, konservative mannsbastionen AEC. Da jeg kom tilbake som rektor på 2000-tallet opplevde jeg at vi hadde kommet langt i dialogen med andre institusjoner som var interessert i institusjonsbygging og kvalitet. Vårt arbeid med å utvikle et kvalitetssikringssystem ble nå adoptert av den europeiske konservatorieassosiasjonen AEC og ble til det europeiske systemet for musikkhøgskoler. Samtidig kom Erasmus-programmet, og utvekslingen økte. Vi hadde stor pågang av studenter. For eksempel var det i 2002 ca. 70 utenlandske studenter i de regulære studiene og 20 utenlandske i de ettårige utvekslingsstudiene. Ordningen med gjensidig utveksling var ikke helt enkel for oss: Vi hadde problemer med å finne mange nok studenter som ønsket å bruke ordningen. Kanskje de hadde det «for godt» på NMH?

Ønsket om utveksling satt altså langt inne for studentene. Men apropos trivsel og konservative mannsbastioner; som mange andre har høgskolen hatt en lang vei å gå i spørsmål om likestilling. Også i denne typen spørsmål har Jørgensen vært involvert.

– På 1980-tallet var spørsmålet om likestilling i bakgrunnen. I den grad det var tatt opp, gjaldt det å få kvinner inn i stillinger: hvorfor var kun 20–30 prosent av de ansatte kvinner? Men jeg tror ikke man egentlig oppfattet at det kunne gjøres noe med. På 90-tallet fantes et likestillingsutvalg, hvor lite skjedde. Da jeg ble rektor i 2002 oppnevnte jeg et nytt utvalg, med meg selv som leder. Vi gikk friskt ut og foreslo radikal kvotering ved ansettelser. Hvis en kvinne kom som nummer to i konkurranse med en mann, skulle hun rykke opp til plass én. Det fikk vi ikke styret med på, det var også lovverk som hindret oss i å gjennomføre forslaget. Isteden jobbet vi langs flere spor. Vi sørget for at kvinner som kom inn som amanuensis ble veiledet, slik at de kunne komme oppover i hierarkiet. Både i FoU-arbeidet og i doktorgradsutvalget prioriterte vi kvinner som søkte om prosjekter. Jeg har ganske god samvittighet når det gjelder denne typen likestillingsarbeid. Men det er vanskelig!

Snakket dere også om seksuell trakassering?

– Jeg fant nylig fram et reglement om likestilling fra 1980-tallet, som jeg selv hadde skrevet, og der er seksuell trakassering med. Da jeg så på dette nå, ble jeg forbauset. Drev vi virkelig med det, den gangen? Det gjorde vi altså, men vi hadde ingen rapporterte tilfeller; ingen varslet. Vi snakket om trakassering, og hadde vel tanker om at det kunne forekomme hendelser, men den gangen visste vi ikke hvordan vi kunne «avsløre» eller ta tak i dem. Det var ikke noe særlig vellykket. I en eller annen forstand må det ha foregått, det skjønte vi jo. Og vi hadde et par allmøter hvor vi ville ta spørsmålet opp. Men det var liten oppslutning fra studentene. Hvorfor kom de ikke?

Samarbeidets tid

I tilbakeblikket på rekken av lederroller, ber vi Jørgensen om å reflektere over hvordan det var å forholde seg til maktposisjonen som rektorrollen er.

– Hva er det egentlig en rektor har makt over? Først og fremst seg selv, svarer Jørgensen. – Jeg har lært en god del om meg selv, hvordan jeg reagerer på andres utsagn eller atferd, og hvor mine grenser går. Jeg har også lært at jeg nok har et bredere følelsesregister enn jeg trodde, og at dette er viktig kunnskap.

– Men jeg tenker på mine perioder som en samarbeidets tid. Jeg ønsket en tid med lite, eller ingen, maktbruk. Men jeg utelukker ikke at noe som kan oppfattes som maktbruk kan ha foregått. Dersom en ansatt opplever at rektor tar beslutninger som er på tvers av den ansattes vilje og interesser, kan vi kanskje snakke om maktbruk fra rektors side, sier Jørgensen og fortsetter:

– Jeg ville jo at alle skulle være med, det ble kanskje litt Hakkebakkeskog av det. Samtidig var jeg opptatt av ansvar for helheten, noe som kan gi konflikter og utnytting av makt.

Å begrunne hva høgskolen skal være

I alle tilfeller var det godt å vite at de han snakket på vegne av, og var ansvarlig for, var de ansatte og studentene, understreker Jørgensen. Han mener at en rektor bør velges, og rekrutteres fra det faglige personalet. For nærheten til en faglig praksis har stor verdi i den pågående prosessen det er å forme en institusjon. Han vender tilbake til planarbeidet de startet med i «pionertiden», og viktigheten av å stadig artikulere formål.

– Man kan jo si mye interessant om høgskoler via studieplanene deres. De peker ut retning og forsøker å begrunne hva man ønsker at høgskolen skal å være. Det er en god øvelse! I 2017 ledet jeg en analyse av ulike formålsbeskrivelser hos europeiske konservatorier. Hva sa de om seg selv og om hva de ønsker å oppnå? Bare 34 % av institusjonene i undersøkelsen hadde en slik formålsbeskrivelse i det hele tatt. I det perspektivet er jeg mer og mer fornøyd med det solide tankegodset vi hadde omkring disse emnene. Det er faktisk ikke så verst det arbeidet vi gjorde helt tilbake i 1975, da vi forsøkte å beskrive høgskolen og dens plass i samfunnet. Og jeg er glad for at institusjonen har fortsatt å gjøre dette siden.